文章选自中国民营工程设计企业2014-2015年年度发展报告
苏交科集团股份有限公司（原“江苏省交通科学研究院股份有限公司”，以下简称“苏交科”），成立于 1978 年，2002 年成为全国交通行业省属科研设计院所中第一个由事业单位改制为员工持股的科技型民营企业。
经过改制后近十余年的快速发展，苏交科已从一个单纯从事公路设计、试验检测的科研单位，发展成为一个基础设施领域领先的工程技术解决方案供应商。目前，苏交科在大交通领域形成了以规划咨询、勘察设计、科研、试验检测、质量管理咨询及新材料、新技术和新产品研发为核心的企业集团。从前期的概念规划、融资、工程设计，到后期的建设、运营期维护、管理，实现了全产业链服务。业务领域覆盖公路、水运、市政、城市轨道、铁路、航空、建筑、环境等多个行业，项目遍及全国 31 个省、市、自治区，并拓展至非洲、东南亚、澳大利亚、意大利、巴基斯坦等海外市场„„是国内较早出海的工程设计咨询企业。拥有包括“新型道路材料国家工程实验室”、“交通运输部长大桥梁健康检测与诊断技术交通行业重点实验”等一大批具有国内先进水平的国家、部、省级技术平台。业务规模由改制时的 2000 多万发展到 2014 年的 20 多亿，为社会提供了大量高端就业岗位。2012 年 1 月，苏交科首次公开发行 A 股股票并在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为国内首家登陆资本市场的工程咨询类企业。截至 2015 年，公司市值持续保持增长，已从上市之初的 30 亿元增长到近 90 亿元，2013、2014 年公司的信息披露工作已连续两年被评为 A 级。
推动苏交科持续转型发展主要有两方面因素：内生增长及外延拓展。
一、内生增长提升企业自身能力
1.引入管理咨询：一场重要的思想变革
苏交科的一次次体制机制变化，刷新的是角色身份，颠覆的是传统的发展理念与经营管理模式。如何科学布局、理顺发展思路，将员工的压力化作动力，这些都是企业决策层需要考虑的难题。
找准定位、明确方向、科学管理是保障企业快速发展的基础条件，苏交科董事长符冠华、总裁王军华等高层领导果断做出了“建立起适应市场竞争需要的企业管理创新机制”的重大决定，聘请全球领先的管理咨询公司做深入的战略发展咨询。之后，苏交科先后制定了以目标管理为核心的全员绩效考核制度；建立了以能力建设为核心的员工培训体系和员工发展晋级机制；确立了“成为国内一流工程咨询公司”的发展目标。由此，苏交科走上了按照现代企业制度规范建设的发展道路。
2.项目经理负责制：“集权”到“放权”的变革
高效履约每一个具体项目是实现企业战略目标的基石。随着企业的快速发展，传统的科研院所项目管理模式已不能适应发展的需求。引入西方成熟的项目管理模式成为苏交科发展历史上的又一次重大变革。
项目管理机制的建设不但是项目全过程管理理念的监理和流程的实现，更重要的是项目经理的培养与成长。苏交科项目管理的一大特色是推行项目经理负责制，此举一方面能提高项目经理积极性，推动项目高效运转，促进业务发展；另一方面，则需要加强项目成本控制，因为未来的竞争是成本的竞争。
完善的项目管理也需要平台的支持，2008 年，苏交科与上海金慧软件合作，实施 PM 项目管理系统后，“放权”终于有了科学操作的平台。自从项目经理负责制实施以来，实际运作状况良好，项目经理的能量被充分激发，有力推动了业务量的增长，支撑了苏交科的跨越式发展。
3.有效工时制：“拼命”系统催生的绩效革命
PM 项目管理系统，苏交科的员工喜欢叫它为“拼命”系统（P 和 M 的拼音读音），它的核心是绩效管理，其目的是提升项目精细化管理水平。
苏交科实行的是“有效工时制”，这里的关键是“有效”，强调的是“适合的人做适合的事和创造适合的效益”。具体来看，苏交科的项目经理、项目合伙人的薪酬主要通过项目的约定薪酬作为收入的总来源，月发工资按职位等级来进行核算。而项目其他参与人员主要采用工时薪酬的模式，通过项目经理填报有效工时，适时发放。这样的效果体现在三个方面。一是通过“有效”性评价，较好地促进员工工作能力和工作效率的提升；二是能及时了解人员负荷。通过统计项目参与人员的工时负荷，可以实现纵横向分析比较，预测未来的资源负荷情况；三是可以检测项目的计划进度，通过累计工时与项目预算的比对进行进度检测。
苏交科认识到，设计行业竞争对手多，附加值被逐年压低，要提高人均产值、提高利润，主要是靠管理和技术提升。而要真正成为国内一流的工程咨询公司，必须让资源合理配置起来，让资源更有效，发挥综合效益最大化。
二、 外延拓展推动企业加速发展
苏交科自上市以来，始终坚持外延收购的发展战略，收购了杭州华龙、甘肃科地、江苏三联、淮交院，厦门市政院、中铁瑞威等多家单位。
1.战略收购的出发点
一方面，苏交科认为，在交通勘察设计行业整体需求下势的大背景下，固定资产投资增速也随之下滑，供方力量成为驱动行业盈利集中的主要力量。苏交科作为上市公司，利用自身的资本优势从供给端整合行业，实现集中度的提升无疑是最佳的方式。另一方面，根据苏交科中长期战略规划，以公路和市政业务为龙头推动其他业务的发展，目前已经完成了整个交通领域的总体战略布局，下一步的战略目标将面向基础设施或公用工程领域，包括景观、园林、旅游、水利、环境等，围绕这样的蓝图，苏交科不断开拓新领域，积极布局规划咨询、综合检测、PPP 业务、环境保护、智慧城市、其他业务.打造可持续发展的国际竞争力。
通过敏锐的行业发展趋势预判、清晰的战略目标与果敢的战略收购，苏交科实现了业务的互补和区域的扩张，在外延扩张之路上稳步前行。
2.战略收购的收获
获取技术及资质：资质是企业进入目标业务领域的“钥匙”，建筑领域资质的获得需要较长的时间，苏交科通过企业收购，快速获得了业务领域的多重资质，从而加快了业务拓展的速度。例如，2014 年，苏交科通过收购厦门市政院，让公司获得了市政设计的资质并大大提高其市政管网等的设计技术，为业务拓展发挥了重要作用。
拓展新的市场区域：设计行业过去存在一定条块分割，苏交科通过收购加快了属地化市场的业务发展，例如，苏交科收购甘肃科地后，在甘肃省的业务量迅速上亿。涉足新的业务领域：通过收购可以让公司快速切入新业务领域。苏交科面向地铁电商业务，以天使投资方式发起设立了南京万泛通信息科技有限公司；投资成立了尝试将互联网与设计行业结合的北京云包网络科技有限公司；为迎接新环保法的实施和环保标准提档升级，收购了英诺伟霆（北
京）环保技术有限公司；与南京软件谷合资成立了“南京软件谷燕宁交通智慧产业园管理有限公司”，为企业孵化招商引资；与诚诺未来（北京）工程技术有限公司展开股权合作，拓展电力领域、布局国际市场。未来苏交科在发展探索性业务的时候，还会更多的采用收购的方式。
3.战略收购的成功磨合
战略收购的转让方考虑因素主要有三个方面：首先是公司层面，管理、资质、市场等方面的合作；其次是员工层面，设计院员工都有非常浓郁的人文情节，并且自主性很强，在企业收购后，依然会保持自己原有的一些特点，设计院更愿意彼此之间合作，而不愿意和一些建筑工程类的公司进行合作。三是从股东层面，部分股东到了一定年龄，如何解决退出机制的问题，这也成了诸多收购背后的一项重要因素。战略收购的基础是一种双方的认同，对人的认同、对管理模式的认同，在这个基础上才开始有下一步的合作，这也是设计院与其他制造类专业最本质的差异。
在战略收购的方式方面，苏交科主要采取现金收购和股权置换等方式，上市前的收购案例基本都是以现金收购的方式，淮安交通设计院则采用了股份置换的方式，淮交院持有苏交科增发的全部股份，苏交科用增发的股份收购了淮交院 100%的股权。战略收购的风险方面，任何一个收购行为都有风险，所以双方在讨论过程中，除了定价，讨论发展、风险都是非常重要的一环，这需要双方非常坦诚的交流，因为一旦收购完成，双方就变成共同体了，所以上市公司在这个过程当中会尽可能把双方未来遇到的机会和问题讨论得更清楚一些。
近日，中国勘察设计协会民营设计企业分会揭晓了“2016年中国十大民营工程设计企业”榜单和“2016年民营设计专业领先企业”榜单，苏交科集团分别以第一和风景园林类第五名入选两项榜单，成为民营设计领域的新标杆。
